Kas užtikrina sėkmę ir augimą? Kokių išbandymų verslui kyla? Kas padeda išlaikyti klientų pasitikėjimą ir lojalumą? Apie tai ir dar daugiau kalbamės su Skandinavijos kapitalo žemės ūkio įmonės „Scandagra“ generaliniu direktoriumi Mariumi Vasiliausku.

Įmonės vairas jūsų rankose – jau beveik 10 metų. Kokia „Scandagra“ buvo jūsų vadovavimo pradžioje ir kokia yra šiandien?

Įmonė dabar iš esmės kitokia. Per 10 metų ir paaugome 10 kartų – nuo maždaug 70 mln. Eur apyvartos iki beveik 700 mln. eurų. Tai, matyt, ir yra esminis pokytis. Žinoma, visada augome, bet organiškai. Tačiau nuo tam tikro taško įmonės augimas pareikalavo gerokai daugiau pastangų: stipriai keitėsi ir vadovai, ir sistemos, ir valdymo principai.

Viena vertus, įmonė dabar labai skiriasi dydžiu. Kita vertus, profesionalumo ir kokybės lygis taip pat yra nepalyginamai geresnis. Taip pat prasiplėtė klientų ratas, padaugėjo darbuotojų.

Kas įmonei padeda augti ir veikti sėkmingai?

Šiandien mes esame su savo galimybėmis, sistemomis, žmonėmis, rinkos dalimi, bet ši būsena – ne mums. Mums reikia žingsnio į priekį – ir jis tikrai bus. Ta energija, sakyčiau, ir buvo esminis variklis. Visada norėjome būti kas nors daugiau, netenkino status quo.

Mums labai svarbu, kad ėjimas į priekį būtų nuoseklus. Tad orientacija į strategiją, tikslus, aiškumas, supratimas, kryptingas tikslų siekimas ir jų nepametimas taip pat darė įtaką mūsų augimui ir sėkmingai veiklai.

Ir, žinoma, žmonės. Jų kompetencija ir atsidavimas lygiai taip pat padeda augti.

 „Scandagros“ pradžia – grūdinių kultūrų supirkimas ir didmeninė prekyba trąšomis, sėklomis, augalų apsaugos produktais. Vėliau įmonė pradėjo supirkti ir ekologiškus grūdus, dabar šioje veiklos srityje ji yra viena didžiausių žaidėjų Lietuvoje, netgi Baltijos šalyse. Kas tai lėmė?

Ekologija sudaro nedidelę apyvartos dalį, bet taip, Baltijos šalyse esame vieni didžiausių ekologinių grūdų supirkėjų ir eksportuotojų. Manau, ekologiškos produkcijos trendas prasidėjo ten, kur ekonomika yra labiau išsivysčiusi: Vakarų, Skandinavijos šalyse. Esame skandinaviško kapitalo įmonė, todėl natūralu, kad ši idėja atėjo labiau iš ten.

Be to, tuo metu buvome gana maži, tad ieškojome nišinių sričių, iš kurių galbūt galėtume daugiau uždirbti, kurią galėtume labiau plėsti, realizuoti ir ten užimti lyderiaujančią poziciją.

Pasisekė ir su žmonėmis – tose pozicijose visą laiką turėjome labai gerus darbuotojus, turime ir šiandien, tad šiame segmente tapome lyderiais. Aišku, tokia lyderystė leidžia priimti efektyvesnius, svarbesnius, rizikingesnius sprendimus.

Paskui pradėjome ekologiškų grūdų prekybą laivais. Ekologiški grūdai – nišinė prekė, kiekiai buvo ir yra gana maži, tad atskiri žaidėjai ne visada gebėjo ir turėjo galimybę vieni tuos laivus pakrauti. Kartu ekologija apima ir daug kokybinių klausimų. Bet mums visai neblogai sekėsi. Buvo ir geresnių, ir prastesnių laikų, bet mes nuolat tęsiame šią veiklą ir negalvojame jos stabdyti, nes, kaip minėjau, stengiamės nepamesti krypties. Nors šiandien ekologija irgi išgyvena nuosmukio laikotarpį, tačiau įžvelgiame potencialo, tikime, kad atsistatys.

Kokių iššūkių jūsų verslui kilo, o galbūt vis dar kyla? Kaip su jais susitvarkote?

Kartais pati verslo aplinka pateikia iššūkių, tarkime, atsiranda žemės ūkio sektoriui aktualių įstatyminių pokyčių Europos Sąjungos reglamentuose, direktyvose. Tai sukelia iššūkių, kartu ir pokyčių, prie kurių turi adaptuoti verslą.

Jaučiame švietimo spragą, ypač kalbant apie žemės ūkį, agronomus. Norint augti, plėstis, užtikrinti kokybiškas konsultacijas ir kitas paslaugas, kokybišką aptarnavimą, reikia aukštos kompetencijos darbuotojų. Ir mums jų tikrai reikėtų daugiau. Bet Lietuvoje turime įmonės akademiją, kur savo darbuotojus auginame, mokome.

Dar vienas iššūkis – kai augi taip sparčiai, atsiranda didžiulis kapitalo poreikis. Aišku, kažkiek padeda mūsų akcininkai švedai ir danai.

Prieš 10 metų turėjome tik vieną grūdų supirkimo tašką Kėdainiuose. Tuo metu konkurentai jau buvo gerokai toliau nuėję, pasistatę naujų ir modernių elevatorių. Tad mums juos pasivyti irgi buvo nelengva užduotis – viską turėjome susidėlioti taip, kad infrastruktūra patenkintų mūsų ir klientų poreikius, atitiktų augimą, viskas vyktų labai efektyviai, atsipirktų ir suteiktų akcininkams grąžą.

Tad visa tai išlaviruoti, kai rinkoje esi mažas, bet nori atsidurti tarp pagrindinių žaidėjų, yra pakankamai sunku. Tokiu metu turi būti daugiau, nei esi iš tikrųjų.

Kaip per daugiau nei 17 įmonės gyvavimo metų pasikeitė konkurencinė aplinka?

Konkurentų sumažėjo. Aišku, konkurencija visada buvo ir ji išliko. Vienos įmonės augo, stambėjo, konsolidavosi, kai kurios susilpnėjo, neatlaikė konkurencijos. Šią dieną turime mažiau įmonių, bet jos didesnės. Dėl to, manau, yra tik geriau, nes paslaugų kokybė dabar gerokai aukštesnė. Kartu ir ūkiai išaugo, tad kokybiškų paslaugų ir prekių poreikis tik didėja.

Kaip vertinate verslo plėtros sąlygas Lietuvoje? Kiek jos palankios ir kiek – ne?

Rezultatai rodo, kad verslai plečiasi ir auga Lietuvoje, tad negali sakyti, kad sąlygos nepalankios. Jos kintančios. Galbūt tai ir yra problema, nes verslas, investuotojai mėgsta nuoseklumą, nori numatyti sprendimus, esminius pokyčius. O pas mus, žemės ūkyje, nuoseklumo pritrūksta.

Vis tik patys investuojame, augame, tad nėra čia taip jau viskas kritiškai blogai. Aišku, norėtųsi, kad būtų strateginė kryptis ir pagal ją sukurta aplinka, kuri leistų veikti efektyviau, pritraukti technologijų, paruoštų žmones sektoriui, omenyje turiu švietimą. Juk Lietuva, jos ekonomika ir rinka per pastaruosius 10–15 metų pasikeitė – fantastiškų dalykų padaryta.

Kaip įmonėje priimami sprendimai? Kiek jiems įtaką daro darbuotojai?

Sprendimus priimame pakankamai sistemiškai. Pagal įmonės mastą vargu ar kitaip pavyktų priimti. Turime savo kryptį, strateginius prioritetus, kur link judame. Stengiamės, kad visi vienodai suprastų tas kryptis.

Kalbant apie darbuotojus, mes juos įtraukiame į įvairius klausimus, aišku, pagal jų atsakomybes. Esame žmonių organizacija ir labai norime, kad darbuotojai save realizuotų, norime girdėti jų idėjas ir iniciatyvas, leisti jiems augti ir tobulėti.

Jūsų akimis, koks turėtų būti šiuolaikinis lyderis? Ar save tokiu laikote? Kodėl?

Gyvename dinamiškame, pokyčių pasaulyje. Tad šiuolaikinis lyderis turėtų būti girdintis, augantis, nuolat besimokantis, įkvepiantis. Taip pat turi rūpintis žmonėmis, atsiduoti darbui. Reikia meilės, bet ji gali pasireikšti įvairiai: meilė kolegoms, meilė darbui. Šiandien tai yra labai svarbu.

Manau, turiu tam tikrų šiuolaikinio lyderių bruožų, kompetencijų. Bent jau tikiuosi. Bet tikrai yra kur tobulėti – įsiklausyti, išgirsti, teisingiau vertinti aplinką. Vertybinių dalykų man dar tikrai reikia pasimokyti. Aš tai darau, labai stengiuosi, bet nelengva.

Kas padeda neprarasti klientų, išlaikyti jų pasitikėjimą ir lojalumą? Ar dažnai sulaukiate grįžtamojo ryšio?

Labai daug skiriame laiko kiekvienam klientui, kad galėtume jį vertinti individualiai. Priimame daug individualių sprendimų. Klientams labai svarbi kokybė ir geras aptarnavimas, tad mes tai ir stengiamės išlaikyti, užtikrinti.

Taip pat tiek mums, tiek žemdirbiams labai svarbu pasitikėjimas ir patikimumas. Manau, mūsų klientai tiki ir žino, kad įvykdysime duotus pažadus, išspręsime klausimus ir problemas, jeigu kas nors bus ne taip. Lygiai to paties iš klientų tikimės ir mes.

Kalbant apie grįžtamąjį ryšį, jo netgi prašome – siunčiame užpildyti apklausas. Labai mėgstame bendrauti su klientais. Organizuojame renginius, kartu vykstame į keliones, galima sakyti, dalį laisvalaikio leidžiame kartu. Tada ir gauname geriausią, kokybiškiausią grįžtamąjį ryšį.

Dėkoju už pokalbį